Blogs

Gisteren op de late zaterdagavond ontstond op Twitter nog een interessante discussie tussen enkele actieve en ambitieuze vrouwen: @biancadenouter @nicoletteloonen @cathyvanbeek56 @irenegcjanssen en ikzelf @karindoms

Het vraagstuk ging over de uitstroom van vrouwen uit de corporate wereld. Veel bedrijven en organisaties zien met name vrouwen tussen 35 en 40 jaar uitstromen en voor zichzelf beginnen in plaats van de stap te maken naar strategisch management of de boardroom. Is de stap naar zp’er voor veel vrouwen misschien ook een ‘vlucht’ van de apenrots? En zo ja, is dat dan erg?

Zijn de vrouwen die kiezen voor het ondernemerschap dom of zielig? Nee hoor, in mijn ervaring zijn het veelal zeer talentvolle vrouwen die heel bewust hun talenten willen inzetten en ervoor kiezen om zich niet gek te laten maken door de druk van een corporate omgeving. Het zelfstandig ondernemerschap biedt veel meer ruimte voor eigen dagindeling, voor eigen creativiteit en eigen wijsheid. In zo’n omgeving kunnen vrouwen in de drukste fase van hun leven zich toch blijven ontwikkelen. Je zou zelfs kunnen bepleiten dat deze vrouwen de voorlopers zijn van een nieuw tijdperk, die van de netwerksamenleving.

Maar daartegenover staan ook veel gemiste kansen! Gemiste kansen voor bedrijven en organisaties, die hun vrouwelijk talent net voor de top zien vertrekken waardoor hun investeringen in vrouwelijk potentieel niet geoogst worden en diversiteit in Nederlandse bestuurskamers nog steeds ver achterblijft.

Ook voor vrouwen heeft deze keuze een prijs. Weliswaar zijn steeds meer Nederlandse vrouwen onder meer door het bestaan als zp’er financieel onafhankelijk, dat is winst. Maar tegelijkertijd vraag ik me af of we niet in een eigentijdse vorm nog steeds aan het ‘stofzuigen’ zijn zonder macht. Dit vraagstuk kwam ook terug in de twitterdiscussie. Er lijkt sprake van een toenemende tweedeling in onze arbeidsverhoudingen. De corporate omgeving versus de zzp’ers en zp’ers. De traditionele macht zit in de institutionele – corporate – wereld, daar zitten in de top de beslissers. De adviseurs en de vakprofessionals functioneren steeds vaker als zelfstandig ondernemer en/of in flexibele netwerken. Zij hebben in toenemende mate invloed op de corporate wereld, maar behoren nooit tot de uiteindelijke beslissers.

Wat is wijs? Moeten wij vrouwen dan maar iets meer compromissen doen en toch weer de corporate wereld opzoeken om onze talenten impactvoller te kunnen inzetten? Of moeten we juist via de ‘zij’baan de nieuwe netwerkmaatschappij verder doorontwikkelen? Mijn tip: kies voor ‘the best of both worlds’ met een combinatie van creativiteit in je eigen onderneming en institutionele macht in een raad van commissarissen of raad van toezicht.

Hoe voorkom je dat je vastloopt in je rol als toezichthouder?
maart 2012, Hanske Plenge

Zomaar een telefoontje op een doordeweekse middag: “Heb je even? Ik loop vast in mijn rol als toezichthouder. Voor een goede beoordeling van het besluit van de bestuurder heb ik meer informatie nodig. Ik heb om het kwaliteitsrapport gevraagd maar de bestuurder weigert het te geven. De voorzitter van onze Raad vindt de beschikbare informatie voldoende. Hoe kan ik nu op deze manier in hemelsnaam verantwoord toezicht houden?”

Heel herkenbaar, deze situatie; het gaat over de informatievoorziening, de positie van de voorzitters en de communicatie binnen de Raad.
Bekende onderwerpen waar veel toezichthouders mee worstelen en waar geen eenduidig antwoord op te geven is.
Ook al zijn de formele regels, uitgangspunten duidelijk zoals vastgelegd in wetten, codes en reglementen dan nog kan de praktijk weerbarstig zijn.

Het gaat tenslotte om hoe ieder individueel persoon invulling geeft aan de rol als toezichthouder en welke verwachtingen die persoon, de andere toezichthouders en de bestuurder daarbij hebben. Het is belangrijk om daar met enige regelmaat bij stil te staan. En die gezichtspunten met elkaar uit te wisselen.

Daarnaast kan het ook aantrekkelijk zijn om met andere toezichthouders, buiten de eigen Raad en zelfs buiten de sector, van gedachten te wisselen.
Het Netwerk Vrouwelijke Commissarissen is dan ook gestart met intervisiegroepen die de mogelijkheid bieden om te sparren over persoonlijke dilemma’s waar je als toezichthouder mee geconfronteerd wordt. Zo kan je meer grip krijgen op je rol als toezichthouder.
De reacties van de deelnemers zijn zeer positief;
“Zeer bruikbaar, direct in de RvT-vergadering ingebracht en met het gewenste resultaat”
“Veel zin in het bijwonen van de bijeenkomsten, krijg ik energie van”

Het gaat tenslotte niet alleen om het verkrijgen van de juiste informatie. Uiteindelijk moet je kunnen ingrijpen als dat nodig is. En dat wordt vaak als lastig ervaren.Door in een veilige setting elkaars cases te bespreken, kom je beter beslagen ten ijs.
Dat telefoontje resulteerde in elk geval tot een nieuwe aanmelding voor de intervisiesessies.

WAARTOE, WAAROM en HOE
november 2011, Sharon van de Veerdonk

Naar aanleiding van de dilemma’s in de zorgsector en tot welke ethische en morele dilemma’s in toezicht en bestuur deze leiden hebben we onlangs met toezichthouders en bestuurders het begrip waardenkader onderzocht.

Zorginstellingen verlenen zorg. De zorg is van iedereen en iedereen vindt er ook wat van. Binnen het stelsel van marktwerking zoeken spelers nog hun rol. De overheid is verantwoordelijk voor het garanderen van de publieke belangen toegang, kwaliteit en betaalbaarheid. Vanuit die verantwoordelijkheid bemoeit zij zich nog stevig met de uitvoering. En anders vinden Tweede Kamerleden er wel iets van. Incidenten worden vaak uitvergroot en de druk van de media is groot. Dit alles vindt plaats in een risicomijdende samenleving die direct naar de overheid kijkt als het misgaat. Ondertussen emanciperen cliënt en medewerker en zien we een spanning tussen de professionele identiteit en maatschappelijke eisen. In dit veld hebben bestuurders en toezichthouders behoefte aan een goed verankerd toetsingskader waaraan besluiten en voorstellen getoetst kunnen worden. Vaak wordt teruggrepen op de hard controls: de cijfers, de kaderbrief, de fusiestukken. Maar waar toets je de hard controls op? Ofwel hoe kom je weg bij de HOE-vraag en heb je het over de WAAROM-vraag en WAARTOE-vraag.

HOE-vragen hebben betrekking op de technische uitvoering. De WAAROM-vraag betreft de achterliggende veronderstellingen, aanleidingen en motieven. De WAARTOE-vraag gaat in op de consequenties van het bestuurlijk handelen. De WAARTOE-vraag kan alleen gesteld worden als er een gedeeld referentiekader is. Dit omvat de fundamentele waarden die de identiteit van de organisatie verwoorden en verbeelden Dit is geen statisch palet, maar heeft de vorm van een fundamentele intrinsiek gemotiveerde discussie die zonder directe aanleiding van bijvoorbeeld een fusie plaats moet vinden. Je bent namelijk te laat als je het er dan nog over moet hebben. Dan doet de rush van een fusie zijn werk en wordt de reflectie vergeten. Daarbij is het ook een continue discussie want waarden en normen verschuiven in de loop der tijd onder druk van maatschappelijke veranderingen.

De WAAROM- en HOE-vraag komen in stelling bij concrete voorstellen. Stel dat zich een voorstel tot fusie voordoet. De raad van toezicht is natuurlijk al lang op de hoogte dat dit speelt. Vanuit het belang van de cliënt wil de raad van toezicht voldoende tegenwicht bieden aan de bestuurder. Zoals een bestuurder het zelf verwoordde: “Breng mij aan het twijfelen, als ik het zeker weet, ben ik een gevaar voor de organisatie”. Het vergt zelfvertrouwen en vermogen tot zelfreflectie om jezelf aan het twijfelen te laten brengen. Daartoe zijn de drie hoofdvragen van belang:

WAARTOE; draagt de fusie bij aan wie wij als organisatie zijn en wat we willen uitdragen? Past het bij onze waarden?

WAAROM; waarom ligt dit voorstel voor? Moeten we dit willen, wat is de aanleiding, wat zijn de onderliggende aannames? Zijn er alternatieven, waarom moet het nu?

HOE; ligt de uitvoering in de lijn van onze waarden? Welke consequenties heeft het voor wie?

De vaak beklaagde bestuurlijke afstand van de raad van toezicht is in dit proces een krachtig onderdeel: afstand draagt bij aan reflectie. De bestuurder zit er middenin, maar de raad van toezicht heeft de natuurlijke afstand om uit de situatie te stappen en opnieuw van buitenaf te kijken of een besluit wel bijdraagt aan de identiteit en bestaansrecht van de organisatie. De raad van toezicht kan dus ook nee zeggen.

Maar niet alleen intern is een krachtig tegengeluid nodig. De ontwikkelingen in de buitenwereld vragen ook om een bundeling van de krachten tussen instellingen. Net zoals intern speelt hierin het dilemma in hoeverre de bestuurder durft te delen. Is er voldoende vertrouwen om te durven delen, zeker als dit tot keuzes kan leiden die wel in het maatschappelijk belang zijn maar wellicht niet in het individuele belang?

Deze blog is ook verschenen op 7 november 2011 op http://sharonvandeveerdonk.wordpress.com/

SHE-VOLUTION Karin Doms oktober 2012

Leuk dat ik deze column mag vullen naar aanleiding van het persbericht over het succes van mijn LinkedIn groep voor (toekomstige) vrouwelijke commissarissen en toezichthouders. In dit digitale platform zijn meer dan 600 vrouwen met toezichthoudende ervaring en/of ambitie actief en helpen elkaar om hun weg te vinden in de traditionele “old-boys” wereld van commissarissen en toezichthouders.
Het belang van diversiteit binnen besturen en raden van toezicht wordt in brede kringen onderkend. Recent heeft ook de Eerste Kamer het besluit bekrachtigd om te streven naar 30% vrouwen in raden van bestuur en toezicht. Maar de echte waarde van diversiteit is natuurlijk niet gelegen in een percentage vrouwen of in een vastgelegd aandeel jongeren of culturele achtergronden. Het vaststellen van quota is in mijn beleving eerder een noodzakelijk kwaad om
vastgeroeste beelden en patronen te doorbreken. Want die patronen zijn hardnekkig, zeker in tijden van crisis is de neiging nog sterker om terug te grijpen op het vertrouwde netwerk. Toch is dit niet effectief bij nieuwe complexe vraagstukken. De oude patronen zijn eerder onderdeel
van het probleem dan dat ze onderdeel kunnen zijn van de oplossing. Plat gezegd: “Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg.” Alleen al de eis die bijvoorbeeld het Nationaal Register stelt dat een kandidaat commissaris 50+ moet zijn en ervaring moet hebben als eindverantwoordelijk bestuurder levert in de praktijk natuurlijk alleen maar meer van hetzelfde op. En zoals we
hebben kunnen lezen in “De prooi” is een RvC die bestaat uit individueel succesvolle ex-CEO’s niet per se een goed toezichtteam.
De echte waarde van diversiteit is veel fundamenteler. We staan voor grote maatschappelijke uitdagingen. Voor dure oplossingen is geen geld meer, voor duurzame wel. Problemen moeten worden aangepakt op een manier die ook op de lange termijn vol te houden is, want anders keert de wal het schip. Dat betekent dat er steeds voldoende rendement moet zijn om nieuwe
inspanningen mogelijk te maken. Maar systemen moeten ook voldoende veerkracht hebben om te kunnen meebewegen met veranderingen in de samenleving. Het is de verantwoordelijkheid voor het bestuur en de raad van commissarissen om te sturen en toe te zien op een gezonde balans tussen efficiency (systeemborging, financiën: de zgn. hard controls) en veerkracht (verbondenheid en responsiviteit in de leefwereld: de zgn. soft controls).
De toenemende complexiteit van de maatschappelijke vraagstukken noodzaakt tot een sterkere onderlinge verbondenheid tussen instituties en sectoren. Het is in de huidige context niet meer mogelijk om de vraagstukken binnen de overzichtelijkheid van één instituut, zuil of sector op te lossen. Dit vraagt dus om nieuwe dialoog met stakeholders die je niet vanzelfsprekend begrijpt.
Alleen dan kan een organisatie naast efficiency ook haar veerkracht behouden en kan de systeemwereld weer dienend worden aan de leefwereld.
Een nieuwe dialoog buiten de eigen kring begint in mijn opinie binnen de eigen organisatie, met het creëren van luchtgaten in onze institutionele stolpen. Een bestuur van een organisatie die beweegt in de toenemende maatschappelijke complexiteit, is gebaat bij het ophalen van zoveel mogelijk verschillende invalshoeken in het eigen besluitvormingsproces. Een zo divers mogelijke
raad van commissarissen is daarin van groot belang en helpt om de brug te slaan naar de complexe omgeving en de veelvoud aan stakeholders. Dát is de echte waarde van diversiteit en daar lever ik graag mijn bijdrage aan via het stimuleren van jongere en vrouwelijke commissarissen.

Deze column is ook verschenen in het TIJDSCHRIFT VOOR DE volkshuisvesting nummer 5 OKTOBER 2011

Geef een reactie Reactie annuleren

Vul je reactie hier in ...

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

E-mail (vereist) (Adres wordt niet getoond)

Naam (vereist)

Website

Je reageert onder je WordPress.com account. ( Log uit / Bijwerken )

Je reageert onder je Facebook account. ( Log uit / Bijwerken )

Annuleren

Verbinden met %s

Dames, hoe lang blijven we ‘stofzuigen’ zonder macht?

Share this:

Vind ik leuk:

Geef een reactie Reactie annuleren