Hoe ziet het DNA van de nieuwe toezichthouder eruit?

Bibliotheken zijn volgeschreven over toezicht en de toezichthouder.
In de media struikel je over alle artikelen die de misstanden in toezicht aan de kaak stellen en de roep naar nieuwe eigentijdse toezichthouders wordt steeds luider.

Je verwacht dat je ook een duidelijk beeld kan vinden hoe die nieuwe toezichthouders er uit zien.
Maar dan verstomt het…… het blijft stil, op wat algemeenheden na.
De voor de hand liggende –technische- eigenschappen van zo’n persoon (zoals; -strategisch, -helicopterview, – kritisch, – onafhankelijk, etc. ) worden eigenlijk teniet gedaan door de koppeling met houding en gedrag.
Uiteindelijk valt of staat de kwaliteit van toezicht met hoe de individuele persoon het invult, met al zijn menselijke gebreken.

Het lijkt mij boeiend om uit te zoeken waar het DNA van die nieuwe toezichthouder nu uit zou moeten bestaan. Dus naar de gedragskenmerken; welke kenmerken maken kwetsbaar, zeker onder druk/stress. En welke kenmerken, die zorgen voor een flow, zijn van nature aanwezig?
En zoeken naar die diepere laag; Waarom? Wat is de drijfveer van iemand om toezichthouder te worden?
Als we weten wat ons beweegt, inzicht hebben in ons gedrag en met aandacht kijken naar dat van anderen, zou de wereld er anders uitzien. Daar ben ik van overtuigd.
Ken jezelf en ken je organisatie en haar stakeholders. Wees bereid in de spiegel te kijken, niet zoals Narcissus om jezelf te verheerlijken maar om ook je kwetsbaarheden te zien. Dat is de boodschap. Maar hoe maak je dit verhaal zo duidelijk/tastbaar dat het een groot publiek bereikt/raakt? Hoe verleid je toezichthouders in de spiegel te kijken en hoe equipeer je hen om optimaal toezicht te houden?
Dat is de maatschappelijke uitdaging en de kunst daar nu woorden/beelden voor te vinden.

Hanske Plenge

Narcissus, Arnold Houbraken, 1688 uit de collectie van het Rijksmuseum

Kennis ligt op straat! De macht dus ook?

Hoe houd je de organisatie wendbaar én waardevast?

In de top van organisaties zitten mensen met kennis. Zij weten wat het beste is. Zij weten welke koers we moeten varen. Zij weten hoe we verder komen. Met die kennis maken zij beleidsmemo’s, visies en lange termijn begrotingsnotities. En zo nu en dan, voor ons als leken geheel willekeurig, delen zij hun kennis met ons.

U begrijpt dat deze manier van besturen verleden tijd is. Of in ieder geval zou moeten zijn. Maar helaas denken veel bestuurders en commissarissen dat zij als top van een organisatie ook de top van de kennispiramide zijn. Vanuit die houding reageren zij. Maar kennis is tegenwoordig niet meer voorbehouden aan een select gezelschap van grijze, blanke, oudere mannen, maar wake up!, kennis is van iedereen. We leven in een maatschappij waarin kennisbronnen vrij toegankelijk zijn voor iedereen. En daarnaast gaat het, zoals met veel andere zaken, niet om het bezit maar om het gebruik, wat je er mee doet. Hoe je het (in dit geval kennis) ten positieve inzet voor je organisatie.

Daarom moet je als organisatie voortdurend de dialoog van binnen naar buiten de organisatie aangaan. Toon je als organisatie wendbaar. Je kunt als instituut in een complexe maatschappelijke omgeving niet meer een eigen marsroute uitzetten naar de toekomst. Als het bijvoorbeeld gaat om de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, begin dan altijd met de WAAROM vraag. Vaak zijn we nog te veel gefocust op de resultaten (de WAT vraag). We proberen vastigheid te creëren in het WAT terwijl de kern ligt in onze drijfveren, het WAAROM. Als je weet vast te houden aan je eigen drijfveren en waarden (WAAROM) is het veel gemakkelijker om wendbaar te zijn in de uitwerking naar HOE en WAT, zonder te vervallen in opportunisme.

Het is allang niet meer zo dat de sterkste soort overleeft, maar de meest wendbare, degene die zich kan aanpassen. Degene die de WAAROM vraag blijft stellen aan zichzelf en zeker ook aan al zijn stakeholders. En die met de antwoorden aan de slag gaat en daarmee toegeeft dat kennis gemeengoed is geworden. En juist omdat het gemeengoed is geworden, moeten organisaties responsief blijven en voelsprieten uitzetten in hun omgeving. Wendbaar zijn en je aanpak voortdurend heroverwegen is ook een vorm van duurzaam ondernemen.

Stop met WAT vast te leggen. Keer steeds terug naar de WAAROM vraag en dat kan betekenen dat het WAT verandert. Wendbaarheid betekent ontvankelijk zijn, niet alleen zenden maar ook ontvangen en daar voor open staan. Toegeven dat kennis niet langer macht is. Mooi voorbeeld in deze is de prachtige uitspraak van Mahatma Ghandi: “Daar gaan mijn mensen, ik moet ze volgen want ik ben hun leider!”

Karin Doms in co-creatie met Isabelle van Goch